Belang van samenwerking
Het veranderende zorglandschap in Nederland dwingt ziekenhuizen tot intensiever samenwerken, zowel met andere ziekenhuizen als binnen de eigen organisatie. Gedreven door onder andere concentratie van complexe zorg, financiële overwegingen en medisch-technologische ontwikkelingen, zullen ziekenhuizen de komende jaren steeds vaker de handen ineen slaan. Specialisten vanuit verschillende vakgroepen werken steeds intensiever samen om de multidisciplinaire zorg beter te organiseren rondom de patiënt. En artsen uit verschillende zorginstellingen besteden steeds meer tijd en aandacht aan onderlinge afstemming om de overdracht van patiënten bij verwijzing of nazorg optimaal te laten verlopen. Samenwerken kan dus niet meer gezien worden als een “one-off”, een eenmalig project. Het continu aangaan en versterken van samenwerkingen is de nieuwe realiteit in het ziekenhuis.
Samenwerking als organisatorische competentie
Coördinatie en beheersing van samenwerkingsinitiatieven is van groot belang vanwege de grote afhankelijkheden binnen het zorgaanbod van een ziekenhuis. Nieuwe afspraken tussen maatschappen in de regio over concentratie van complexe zorg kunnen bijvoorbeeld impact hebben op de bezetting van de IC of zelfs haaks staan op de strategie van een ziekenhuis. Uit onderzoek dat wij onlangs hebben uitgevoerd bij een groot aantal ziekenhuizen, blijkt dat het echter geen sinecure is om een samenwerkingsproces succesvol te doorlopen en het resultaat ervan te realiseren. Het vergt specifieke organisatorische competenties waarover elk ziekenhuis permanent dient te beschikken. De mate waarin een ziekenhuis in staat is om al die vormen van samenwerking succesvol te organiseren is misschien wel de meest bepalende eigenschap voor succes op de lange termijn. Maar wat zijn doorslaggevende factoren die leiden tot effectief samenwerken? Uit ons onderzoek komen 13 succesfactoren naar voren die een samenwerkingsproces kunnen maken óf breken. Ik noem er twee die al vanaf de start veel aandacht verdienen:
1. “Stel heldere doelen en duidelijke kaders”.
Hoewel dit voor de hand ligt, blijkt in de praktijk dat de doelstelling van de samenwerking vaak niet expliciet wordt gemaakt of onvoldoende dient als onderliggende basis voor de verdere uitwerking. Zo ontstaat bijvoorbeeld het risico dat een fusie uiteindelijk een doel op zich wordt, terwijl de aandacht voor verbetering van de zorg in het moeizame proces naar de achtergrond schuift. Ook is het voor de grote groep mensen die betrokken zullen raken belangrijk om de kaders te weten waarbinnen zij de samenwerking vorm moeten geven – hoe weten zij anders of zij het goed doen en waar zij zich op moeten richten? •
2. “Creëer vertrouwen”
Onderling vertrouwen binnen en tussen ziekenhuizen is essentieel voor succesvolle samenwerking, zoals iedereen zal beamen. Openheid over (persoonlijke) doelen en heldere en eerlijke communicatie zijn daarvoor cruciale voorwaarden. Het expliciet sturen op het verbeteren van het onderlinge vertrouwen is één van de belangrijkste rollen van bestuurders en interne boegbeelden. Een mooi voorbeeld van werken aan vertrouwen komt van een bestuurder die vakgroepen van beide ziekenhuizen gezamenlijk uit eten liet gaan met de opdracht elkaar beter te leren kennen. In een informele setting bleek dat er veel meer overeenkomsten waren dan in eerste instantie werd verwacht: “die ander is zo gek nog niet”. Hiermee werd een belangrijke basis voor onderling vertrouwen gelegd.
Lerend vermogen
Succesvol kunnen samenwerken is dus een belangrijke competentie voor ziekenhuizen. Te vaak zien wij ziekenhuizen in een fusie- of samenwerkingsproces opnieuw het wiel uitvinden. Terwijl er inmiddels vele voorbeelden zijn van geslaagde of minder geslaagde trajecten waaruit belangrijke lessen te trekken zijn. Het vermogen om daar als organisatie continu van te leren is misschien nog wel de belangrijkste competentie.
