De zorg moet anders, minder, efficiënter of beter, maar hoe weet je nu of je én je strategische doelen realiseert en financieel gezond bent en blijft? Een goed ingerichte planning & control cyclus met de juiste financiële, logistieke en strategische indicatoren en goed gerichte rapportages, is essentieel om tijdig te kunnen bijsturen als dat nodig is.
Ziekenhuizen werken hard aan het verbeteren van inzicht in financiële en logistieke parameters, door Business Intelligence tools in te richten, KPI’s te definiëren en rapportage te bouwen. Maar dat is niet genoeg. Zelfs als de tools en inzichten voorhanden zijn en er een prachtige set van samenhangende rapportages op alle relevante niveaus van de organisatie bestaat (wat lang niet altijd het geval is), dan is de vraag; gebruik je deze op de juiste manier? Klopt het proces?
Gevaren top-down benadering planning & control cylclus
Het komt vaak voor dat de managementrapportages eerst op tafel van de Raad van Bestuur (RvB) belanden. Ze doen hun best cijfers te interpreteren en verschillen t.o.v. plannen of normen te verklaren. Dit kan leiden tot een behoorlijke stortvloed aan vragen aan de financiële afdeling die op haar beurt weer vragen doorspeelt aan afdelingen en andere verantwoordelijke eenheden. Deze duiken vervolgens in de cijfers en gaan op zoek naar de geconstateerde feiten en afwijkingen. De afdeling vindt wel of niet de verklaring en de informatie gaat weer – vaak weer via Finance – naar de bestuurstafel.
Bij deze manier van monitoren liggen twee gevaren op de loer.
- Er ontstaat net na de eerste rapportages een enorme hectiek in de organisatie. Ad hoc vragen moeten worden uitgezocht, informatie moet snel worden geïnterpreteerd en verwerkt om op korte termijn de RvB te voorzien van antwoorden. De RvB heeft dan vaak een 2e meeting nodig om de rapportages te behandelen op basis van de verzamelde informatie.
- De verantwoordelijke eenheid neemt niet de volle verantwoordelijkheid voor het gehele resultaat; men is reactief. Er wordt gereageerd op wat de RvB zoekt en vraagt, maar er vindt geen grondige analyse plaats op basis van alle andere indicatoren die ook het resultaat beïnvloeden. Voor deze indicatoren hoeven we dus ook geen corrigerende maatregelen te verwachten.
Daarmee zorgt deze manier voor onrust, inefficiënte besluitvorming aan de RvB tafel en zet het niet iedereen in de volle verantwoordelijkheid.
Keren van het proces: bottom-up
Een mogelijke oplossing is om het proces om te keren. Stel de rapportages als eerste beschikbaar aan de afdelingen. Laat ze deze met een klein team goed analyseren en interpreteren. Het team noteert verklaringen van acceptabele afwijkingen en beschrijft corrigerende maatregelen voor onacceptabele afwijkingen. Finance consolideert de sets aan rapportages met toelichtingen en stel deze beschikbaar aan het RvB-lid dat gaat over de betreffende afdelingen. Deze interpreteert op zijn/haar beurt de rapportage en overlegt waar nodig met een afdelingshoofd. Finance maakt de overall RvB-rapportage klaar. Op de (enkelvoudige) RvB-meeting worden alleen de afwijkingen besproken, toegelicht, worden de eventuele corrigerend maatregelen bekrachtigd en besluiten genomen.
De cyclus is dus volledig bottom-up. Dit zorgt er voor dat alle benodigde informatie op bestuurstafel ligt voor een goede inhoudelijke discussie over de resultaten en maakt daarmee efficiënte besluitvorming mogelijk. Daarnaast ontstaat er meer eigenaarschap en pro-activiteit bij de afdelingsmanagers. Ze gaan zelf al aan de slag met corrigerende maatregelen, zelfs voordat de RvB een vraag heeft gesteld.
Dit proces zal zeker helpen voor een effectieve aansturing van het ziekenhuis. Randvoorwaardelijk blijft echter volledige data, een goede vertaalslag naar een klein aantal relevante KPI’s per niveau en een set aan compacte, leesbare rapportages die zich goed laten consolideren. En natuurlijk de competentie om informatie en KPI’s goed te interpreteren, oorzaken te deduceren en de juiste corrigerende maatregelen te treffen.
