Bijna elk ziekenhuis is er momenteel van doordrongen dat er grote voordelen te behalen zijn door deze ‘capaciteiten’ op een meer integrale manier te beheren. Dit zijn voordelen ten aanzien van de kwaliteit van zorg (kortere wachttijden, snellere doorstroming, stabielere werkdruk) en doelmatigheid (efficiënte inzet van middelen). Maar wat zijn nou succesvolle manieren om hiermee aan de slag te gaan?
Koplopers laten zien hoe het moet
In Nederland bestaan grote verschillen tussen ziekenhuizen ten aanzien van de mate waarin ze capaciteit integraal beheren. Veel ziekenhuizen zijn hier pas recent mee begonnen en zoeken nog naar de beste manier om deze transitie in gang te zetten. Een paar ziekenhuizen lopen op de rest vooruit. Als je kijkt naar de aanpak van deze koploper, levert dit een aantal interessante inzichten op.
Serieuze transitie
Om te beginnen is het goed je te realiseren dat voor het integraal beheren van capaciteit een behoorlijke transitie nodig is waar alle gelederen van het ziekenhuis bij betrokken zijn. Integraal betekent dat alle afdelingen hun capaciteit op elkaar afstemmen waarbij de patiënten flow centraal staat. Maar het betekent ook dat er een integrale flow is van strategische doelen naar operationele capaciteit. Deze twee bewegingen worden idealiter aangestuurd vanuit een tactisch planningsorgaan – voor veel ziekenhuizen een nieuwe entiteit. Kortom: het gaat hier om een grote, ziekenhuisbrede verandering waar je serieuze aandacht voor moet hebben.
Wat me opvalt, is dat het de meeste ziekenhuizen al vele jaren werken aan het verbeteren van integraal capaciteitsmanagement, maar de echte resultaten uitblijven. Vaak is er voorzichtig gestart met één projectmanager capaciteitsmanagement, die eerst moet bewijzen wat hij of zij waard is voordat er verder wordt geïnvesteerd. Dit kan soms werken voor andere nieuwe initiatieven binnen ziekenhuizen, maar niet voor een grootse klus als dit. Uitkomsten blijven lang uit, draagkracht in het ziekenhuis gaat verloren en het wordt trekken aan een dood paard.
Gefaseerde aanpak of pressure cooker
Welke aanpak hanteren de succesvolle koplopers? Ik zie grofweg twee soorten van transities: de gefaseerde aanpak en de zogenaamde ‘pressure cooker’.
De gefaseerde aanpak is een doelgericht programma dat de transitie over meerdere jaren uitspreidt. Dit lukt alleen wanneer het ziekenhuis vanuit een duidelijke visie, doelen en een stappenplan werkt. Risico bij deze aanpak is dat de organisatie lastige overgangen uitstelt, waardoor successen (te) lang uitblijven.
Een beperkt aantal ziekenhuizen heeft de ‘pressure cooker’ methode gevolgd. Hier is de transitie in relatief korte tijd gerealiseerd: één tot maximaal twee jaar. Naast een duidelijke visie vanuit de RvB, speelt hier vaak een andere factor die zorgt voor extra urgentie. Bijvoorbeeld het verhuizen naar nieuwbouw waarbij aanzienlijk minder capaciteit is ingepland. Of urgente financiële problemen. Wat al bekend was vanuit de theorie van veranderkunde wordt hier dan ook duidelijk: onder druk en met een zekere snelheid kunnen veranderingen worden doorgevoerd die anders vele jaren duren. Deze aanpak kost wel de grootste investering in een projectteam met meerdere personen en (vaak) externe ondersteuning.
Beide aanpakken zijn op zich valide en zorgen ervoor dat de voordelen van integraal capaciteitsmanagement op den duur worden gerealiseerd. De voorkeur heeft echter de aanpak waarbij onder ‘externe druk’ de transitie in gang wordt gezet; ziekenhuizen die deze aanpak hebben gekozen oogsten nu ook de grootste voordelen. De randvoorwaarden zijn bij alle aanvliegroutes gelijk: een heldere visie op capaciteitsmanagement (Waar gaan we naar toe?), een ‘case for change’ (Waarom is het nodig?) en een gefaseerd implementatieplan waarin voldoende middelen beschikbaar worden gesteld om de doelen te behalen. Dus RvB-leden: als je capaciteitsmanagement serieus neemt, kies de aanpak die het beste bij je organisatie en context past en geef het de aandacht die het verdient!
