Als consultant vind ik natuurlijk het inhuren van een consultant altijd de moeite waard. Maar ik kan me van veel onderwerpen voorstellen dat een ziekenhuis hiervoor toch zijn eigen krachten inzet of ontwikkelt. Voor substantiële resultaatverbetering (en volumebeperking) ligt dat anders. Dat is echt een gemiste kans om dat volledig met eigen medewerkers te proberen. Ik zal mijn argumenten geven. Oordeel dan zelf wat de doorslag geeft, mijn bias of toch de inhoud.
De context
Zoals vaker betoogd, moet een toekomstbestendig ziekenhuis in deze tijd werken aan resultaatverbetering en volumereductie (naast uiteraard andere specifieke uitdagingen). En bij voorkeur beide tegelijk, met resultaatverbetering in het hoogste tempo, omdat dit lucht geeft voor maatregelen op vlak van volumereductie en te financieren investeringen. Niet omdat winst op zichzelf een doel is, maar omdat goede zorg in de toekomst steeds lastiger te financieren is. In gesprek hierover wordt mij vaak de vraag gesteld wat externe consultants hierin kunnen toevoegen. Eerlijk gezegd ben ik blij met die vraag, omdat dit juist voor dit onderwerp wat mij betreft heel helder is.
Ik geloof als adviseur in integriteit van advies. En hoezeer mijn positie mijn antwoord ook verdacht maakt, ik ben er oprecht van overtuigd dat het vrijwel altijd goed is voor een ziekenhuis om een (goede) externe consultant in te schakelen voor drastische resultaatverbetering; mits onder de juiste condities. Hieronder een uitwerking van wat ik meestal antwoord.
Drastische resultaatverbetering is een vak apart
Sturen op productie en kosten en optimaliseren van processen behoren als het goed is tot de normale taken van managers in de zorg. Die competentie heeft een ziekenhuis hopelijk gewoon in huis. Drastische verbetering van resultaat is echter geen dagelijkse business, maar iets wat slechts eens in de paar jaar gericht ter hand wordt genomen. Daarmee is de intern opgebouwde ervaring vrij beperkt, zeker ten opzichte van externe consultants die hier hun werk van hebben gemaakt. En bij dit onderwerp telt ervaring zeker: waar mag je potentieel voor verbetering verwachten? Wat voor normen zijn van toepassing? Wat is een effectief proces waarin resultaat wordt behaald en eigenaarschap ontwikkeld? Hoe zorg je ervoor dat je verder komt dan ‘ideeën’? Vragen die door ervaring steeds krachtiger geadresseerd kunnen worden. Bij Vintura hebben we dan ook regelmatig meegemaakt dat we alsnog bij een vastgelopen project voor resultaatverbetering werden betrokken en in korte tijd veel meer resultaatverbetering mogelijk konden maken dan het ziekenhuis zelf in de periode daarvoor. En dat is eigenlijk best logisch, toch? Daar hebben we de term ‘specialist’ voor.
Vreemde ogen dwingen
Resultaatverbetering begint met te constateren waar het op dit moment (bedrijfsmatig) niet goed gaat. Die constatering is sociaal gezien best lastig om te doen naar collega’s. Als onafhankelijke derde doe je dat gewoon gemakkelijker. Bovendien ben je er nog niet aan gewend om de manier waarop het gaat ‘normaal’ te vinden. Maar niet alleen bij de identificatie van verbetermogelijkheden, ook bij de realisatie dwingen vreemde ogen. Als externe kun je managers strikter aan afspraken houden en ervoor zorgen dat besparingen volgens plan gerealiseerd worden. Is het niet herkenbaar dat collega’s onderling gemakkelijker redenen accepteren waarom iets (nu) niet kan? Iets van onderling ‘wisselgeld’ opbouwen speelt daarbij vast ook een rol.
Resultaatverbeteringsprojecten lenen zich voor variabele beloning
In het algemeen vereist het inhuren van consultants een behoorlijk mate van vertrouwen. Je bent op voorhand vaak niet zeker van de kosten en al helemaal niet van de opbrengsten (als die al meetbaar zijn). Dat kan een terechte reden zijn om er daarom vanaf te zien. In het domein van resultaatverbetering ligt dat anders. De opbrengsten van resultaatverbeteringsprojecten zijn uitstekend meetbaar. En wij zijn zelf bijvoorbeeld bij Vintura – vanuit vertrouwen in onze toegevoegde waarde – bereid onze beloning afhankelijk te maken van resultaat. Daarmee wordt de zekerheid voor de opdrachtgever vergroot: No cure, No pay.
Uitbesteden is echter geen optie
Met bovenstaande wil ik niet zeggen dat resultaatverbetering als project kan worden ‘uitbesteed’. Gezamenlijk vormgeven en invullen van zo’n programma heeft veruit de voorkeur. Ten eerste omdat eigen medewerkers goed de weg weten in de eigen organisatie en snel relevante informatie kunnen inbrengen. Ten tweede voor draagvlak: de weerstand op door externen aangedragen maatregelen zal (terecht of onterecht) hoog zijn, terwijl een groot deel van de implementatie toch echt het beste door eigen managers zelf geleid kan worden. Belangrijkste overweging, zo’n programma is een startpunt van structureel betere bedrijfsvoering en een prachtig middel om eigen medewerkers te ontwikkelen.
Bovenstaande geldt grotendeels ook voor volumereductie
Voor resultaatverbetering ben ik per saldo van mening dat inzetten van (goede) consultants tot betere uitkomsten leidt. Dat geldt in behoorlijke mate ook voor de andere uitdaging van ziekenhuizen die aan hun toekomstbestendigheid willen werken: volumereductie. Ook dat is een onderwerp waarop specifieke expertise nodig is, die vaak intern niet is opgebouwd en kent veel intern-politieke gevoeligheden waarin de objectiviteit van een externe helpt. De ‘opbrengsten’ liggen hier wel op wat langere termijn en kennen een hogere mate van onzekerheid en exogene factoren. Ook is de relatie naar het operationeel resultaat van het ziekenhuis minder direct, zodat je kosten van de consultant niet meteen in hetzelfde boekjaar uit de opbrengsten gefinancierd kunnen worden. Vanuit een langere termijnperspectief blijft het echter ook voor dit onderwerp een serieus te overwegen investering.
Hoe haal je het maximale uit een consultant?
Hopelijk zijn bovenstaande argumenten overtuigend. Laat me dan uit ervaring nog enkele tips geven om daadwerkelijk het maximale uit een consultant te halen.
Een combinatie van eigen medewerkers en consultants is ideaal voor substantiële resultaatverbetering. Waar kun je consultants dan het beste voor benutten?
- Proces: het managen van zo’n programma en faciliteren van bijeenkomsten is hun vak, laat dat gerust aan de ‘expert’ over. Zeker als je daar goede afspraken over maakt, kunnen ze voor momentum en vasthoudendheid zorgen, die snel tot resultaat leiden.
- Voorbeelden: externe adviseurs hebben in veel keukens gekeken en weten wat eerder heeft gewerkt. Doe er je voordeel mee. Zelfs al doe je niets origineels, dan kun je nog het meest doelmatige ziekenhuis van Nederland worden als je de voorbeelden van anderen combineert
- Besluitvorming faciliteren: Analyses van verbeterpotentie maken is vaak niet het moeilijkste. Benutten van objectiverende analyses en procesmatig afdwingen dat er een besluit komt, ook al zijn er ook (kwalitatieve) nadelen en complexe belangen, is iets wat zwaar telt voor de uiteindelijke toegevoegde waarde en tot de standaard competentie van een goede consultant behoort.
- Capaciteit: Consultancy biedt ook een flexibele schil. Dit soort projecten kun je het meest effectief uitvoeren als het niet over al te veel maanden uitgesmeerd wordt. Gewoon extra resources voor een afgebakende periode (de plan-fase) helpt; je zou ze niet permanent op je eigen loonlijst willen
Tot zover ‘wij van WC-eend’.
Dr. Aart Willem Saly
Director, Vintura
