Wat altijd in de strategie hoort terug te komen
Een goede strategie geeft minimaal antwoord op de volgende vragen:
- Wie vormen onze doelgroep en wat willen we voor hen betekenen?
- Waarin gaan we ons komende jaren ontwikkelen?
En dat alles natuurlijk ingebed in de eigen missie en visie (wat willen wij bereiken en wat komt er op ons af?) en vertaald naar een organisatie die dit kan realiseren.
De betreffende antwoorden horen dan ook terug te komen op de strategische agenda. Maar waar dat enkele jaren geleden vanzelfsprekendheden waren, met weinig discussie of spannende keuzes, is dat nu anders. De zorgsector is zo ver ontwikkeld en met gezonde ‘concurrentie’ op scherp gezet, dat er nu echt (lastige) keuzes moeten worden gemaakt in zorgportfolio en groei-/krimpdomeinen. De tijd dat een ziekenhuis alles kon aanbieden en gestaag 3-4% per jaar groeien is voorbij.
1. Toekomstige zorgportfolio
Ziekenhuizen moeten zich allereerst de fundamentele vraag stellen wat voor ziekenhuis ze willen zijn. Een ziekenhuis dat patiënten in haar regio zo goed mogelijk wil bedienen (zolang het niet al te gespecialiseerd is), of een ziekenhuis dat (op onderdelen) ook een bovenregionale functie heeft? En daar hoort een aanbod (zorgportfolio) bij dat dat weerspiegelt. In de komende jaren ontkomt een ziekenhuis er niet aan om scherp te definiëren waarin het echt uitblinkt en wat het niet zelf aanbiedt. En let wel, ook een typisch regionaal ziekenhuis heeft dan onderdelen waarin het uitblinkt (kijk maar eens in de patiënt-gedreven lijstjes, waar menig regionaal ziekenhuis met gepaste trots bovenaan staat).
2. Krimp- en groeidomeinen
De nationale akkoorden zijn helder: ziekenhuizen mogen minder hard groeien dan de zorgvraag. Als je dan toch ergens in wilt uitblinken (en harder dan 1% groeien), dan ontkom je er niet aan te specificeren waar je wilt krimpen. Dat laatste is lastig. Maar bewijst een goede strategie zich niet altijd in wat je niet of minder gaat doen? Dan heb je pas echt keuzes gemaakt. Op de strategische agenda zal dan ook duidelijk moeten staan waarin het ziekenhuis gaat krimpen en hoe dit mogelijk wordt gemaakt, zonder dat patiënten erop achteruitgaan of medisch specialisten voor verrassingen komen te staan.
Hoe staat het ziekenhuis in zijn netwerk?
Enkele jaren geleden kon een ziekenhuis wellicht nog stellen hiermee klaar te zijn. De huidige realiteit is echter dat de ambities en keuzes alleen maar waargemaakt kunnen worden in een goed functionerend netwerk. En daar moeten veel ziekenhuizen dus een inhaalslag maken.
3. Rol in de regio
Fundamenteel hierin is wat voor rol het ziekenhuis wil innemen in de regio. Is dat vormend (regiosamenwerking op gang brengen) of volgend (meedoen met wat zich voordoet)? Deels volgt dit uit de eerder beantwoorde strategische vragen (wat voor ziekenhuis willen wij zijn en waarin onderscheidt ons aanbod zich?), maar ook de situatie in de regio dient meegewogen te worden. Voor ziekenhuizen met focus op de eigen regio is in veel gevallen een proactieve, vormende rol passend. Toch kan een wat meer participerende rol ook gepast zijn, bijvoorbeeld wanneer er al een goed functionerend regionaal overleg is, waarin op verschillende terreinen de gemeente, of de huisartsenorganisatie een prima, trekkende rol vervullen.
4. Strategische partners
Voor het realiseren van de gewenste zorgportfolio en de beoogde groei, maar zeker ook voor het opvangen van zorg waar het ziekenhuis wil krimpen zijn partners nodig. Deels in de regio, om met elkaar een complete, effectieve zorgketen aan te bieden. Deels van buiten de regio, waar gespecialiseerde partners hooggespecialiseerde zorg leveren aan ‘jouw’ patiënten, op een manier dat je er beide als organisatie er ook sterker van wordt. Selectief zijn in het aangaan van enkele partnerships helpt om – over verschillende dossiers heen – aan beide kanten een win-win te realiseren. Daar moet dus duidelijkheid in komen: wie zijn onze strategische partners, waarmee we bij voorkeur samenwerken en wat willen we met hen bereiken?
5. Gelijkgerichte besturing met MSB
In tijden van groei was er best enige ruimte voor een wat eigengereide koers van en binnen het MSB. Nu er lastige keuzes moeten worden doorgevoerd (zoals beperken van de zorgportfolio of krimpen in het volume) is het essentieel dat RvB en MSB op één lijn zitten EN dat het MSB in staat is het gedrag in de specialismen te sturen. We zien nog weinig ziekenhuizen waar dat goed lukt. Daarmee een ontwikkelpunt dat – ondanks dat het wat operationeler van aard lijkt – een plek verdient op de strategische agenda. Als op dit 5e onderdeel geen voortgang wordt geboekt, blijft het op de voorgaande vier namelijk aanmodderen.
En dan nog enkele specifieke onderwerpen
Met deze vijf onderwerpen ben je nog niet klaar als ziekenhuis. Er kunnen specifieke vraagstukken met een strategisch karakter zijn, die aandacht verdienen. Bijvoorbeeld onderwerpen die sector-breed wel spelen, maar voor jouw ziekenhuis of regio van levensbelang zijn. Denk aan structureel personeelstekort, financiële resultaten die de continuïteit bedreigen of een interne organisatie die niet slagvaardig genoeg is. Hopelijk zijn het er niet te veel, maar zo kan de strategische agenda aangroeien tot maximaal 8-10 onderwerpen. Doe in elk geval even de check: hebben we echte keuzes gemaakt in genoemde 5 onderwerpen?
Samen met MSB en andere stakeholders hierin keuzes maken is al een uitdaging. Maar de echte uitdaging komt natuurlijk daarna: hoe gaan we dit realiseren? Een strategie op papier is onmisbaar, maar blijkt in de praktijk niet genoeg.
Deel 2 van deze blog serie over Ziekenhuisstrategie; “Hoe zorg je dat de strategie daadwerkelijk impact heeft?” verschijnt volgende week.
