Een goed PROCES is nodig om strategische impact te realiseren
Strategie gaat over de juiste keuzes maken (zie blog: ‘5 onderwerpen die niet mogen ontbreken op uw strategische agenda’). Wanneer we echter navragen wat de tevredenheid is over de strategie van achterliggende jaren, horen we maar weinig dat bestuurders en managers dáár nu zo ontevreden over zijn. Meest gehoord is nog dat keuzes scherper/radicaler hadden moeten zijn: ‘De strategie is te weinig richtinggevend, alles is er wel onder te praten’. Veel vaker horen we echter – na even doorvragen – dat men sterk ontevreden is over de daadwerkelijke impact: ‘de strategie is eigenlijk nog wel goed, maar we hebben er nog erg weinig voortgang mee geboekt’. En laten we eerlijk zijn, dat is uiteindelijk het enige wat telt: zorgt de ontwikkelde strategie ervoor dat het gedrag van medewerkers en externe stakeholders in de gewenste richting verandert? Worden er andere keuzes gemaakt, andere investeringsbeslissingen, wordt de tijd anders besteed en – vooral – worden de gestelde doelen behaald?
Voor een deel heeft dat te maken met inhoud: zijn er passende keuzes gemaakt en versterken die elkaar om de doelen te bereiken? Voor een belangrijker deel heeft dat met proces te maken van zowel strategie-ontwikkeling als -implementatie. Daar gaat deze bijdrage over.
1.Effectief ontwikkelproces
Het ontwikkelproces is meteen al een bepalende factor voor het succes van implementatie. Het gezamenlijk ontwikkelen van de strategie is namelijk een uitgelezen kans om aan draagvlak en energie voor de realisatie te werken. Dit heeft met zowel inhoudelijke als meer psychologische aspecten te maken:
- Betrekken van de juiste inhoudsdeskundigen zorgt voor een strategie die inhoudelijk beter en ook beter uitvoerbaar is;
- Professionals zijn veel gemotiveerder om iets uit te voeren dat ze zelf hebben bedacht of waaraan zij hebben bijgedragen;
- Wie heeft meegedaan aan de strategie-ontwikkeling begrijpt de strategie beter, internaliseert die meer en is meer geneigd beslissingen te nemen in lijn met de bedoelde strategie;
- Mits goed vormgegeven, is het proces van strategie-ontwikkeling een team-building event in zichzelf dat energie en team-spirit geeft tijdens de implementatie.
Daarom is onze ervaring dan ook dat het bijzonder effectief is om bij de strategie-ontwikkeling vertegenwoordigers van alle relevante stakeholders in enige vorm te betrekken; van artsen tot verpleegkundigen en ondersteunend personeel, maar ook gemeente, verzekeraar en VVT-instelling waarmee wordt samengewerkt. Dat kan intensief zijn, zoals in het kernteam dat de strategie ontwikkelt, maar ook minder intensief in thematische werkgroepen of ronde-tafel-verkenningen. Met deze werkvormen heb je al een groep ambassadeurs gevormd, nog voor de formele implementatie is gestart.
2.Programmatische invoering
Een tweede succesfactor voor het behalen van strategische impact is een ‘programmatische invoering’. Hierover hebben we aanvankelijk nog wel eens een stevige discussie met bestuurders, wanneer ze bang zijn dat dit ten koste gaat van ‘verantwoordelijkheid in de lijn’; dit vereist duidelijk enige uitleg.
Met een programmatische invoering bedoelen we dat:
- De coördinatie voor het realiseren van de gehele strategie bij één persoon of team wordt belegd;
- De benodigde ontwikkeling voor het realiseren van de strategie in samenhangende werkstromen, projecten of programma’s wordt gebundeld; deze kunnen qua scope dwars door de normale structuur van het ziekenhuis gaan;
- De voortgang en bijsturing op de realisatie van de strategie een vast agendapunt is in het regulier directie- of managementteam.
Belangrijke redenen waarom dit effectief en onzes inziens zelfs noodzakelijk is, zijn:
- Veel strategische onderwerpen zijn afdeling-overstijgend en komen in de lijn-organisatie pas op het niveau van de raad van bestuur bij elkaar;
- Veel organisaties en managers hebben de neiging tijd te besteden aan wat (operationeel) urgent is en daarmee krijgt strategische ontwikkeling voortdurend te weinig tijd; in een programmatische aanpak krijgen enkele personen de ruimte EN plicht zich 100% aan de strategische ontwikkeling te wijden;
- Een deel van de strategie-ontwikkeling heeft een projectmatig karakter en sluit daarmee niet goed aan bij de competenties van een deel van de (overigens uitstekende) lijnmanagers.
Kortom, in onze ervaring borgt een programmatische wijze van invoeren dat de strategie-ontwikkeling de benodigde aandacht krijgt.
Initiële tegenwerping is nog wel eens dat de invoering van de strategie toch juist in de lijn moet worden belegd. Ons antwoord is dat we het daarmee eens zijn en dat dat ook zeker moet, waar dat mogelijk is. En dat kan ook maximaal binnen een programmatische aanpak, denk aan:
- Lijnmanagers verantwoordelijk maken voor onderdelen van de strategie die samenvallen met hun domein (dus, als uitbouwen van de positie in oncologie een speerpunt is, dan is het zeker de bedoeling dat de manager oncologie hiervoor verantwoordelijk is);
- Lijnmanagers een ‘extra’ programma-rol geven, waarin ze een bredere (projectmatige) rol hebben dan hun domein (bijvoorbeeld, één van de zorgmanagers draagt de verantwoordelijkheid om de digitalisering van de polikliniek te realiseren, ook al valt maar een deel van de poliklinieken onder zijn of haar lijnverantwoordelijkheid)
Op enkele onderdelen moet echter de lijn-organisatie aangevuld. In ieder geval voor de coördinatie van het geheel (zie dat als een ondersteunende rol aan de RvB) en voor enkele ziekenhuis-brede ontwikkelprogramma’s.
Een deel van de programma’s staat al (bijna) vast
Zoals hiervoor vermoedelijk al duidelijk is geworden, zien we de invoering van de strategie als een combinatie van:
- Continu sturen (in de normale lijn) op de nieuwe doelstellingen;
- Projectmatig ontwikkelen van enkele nieuwe, bepalende thema’s, als noodzakelijke bouwstenen van de strategie (=programma’s).
Het werkt heel fijn om die laatste, de ‘strategische programma’s’, als agendapunten terug te laten komen op de MT-agenda. Je weet dan dat je de strategie gaat realiseren wanneer je met elkaar die programma’s realiseert. Wat die programma’s zijn, verschilt uiteraard per ziekenhuis en gekozen strategie. Op hoofdlijnen verwachten we er momenteel wel enkele standaard terug, gegeven de ontwikkeling van het totale zorgveld:
Praktisch gezien is het wenselijk dat het totaal niet meer dan 3-4 programma’s zijn. Kijkend naar de onderwerpen, is meteen ook duidelijk waarom we in de programmatische aanpak hameren op het afdeling overstijgende karakter: er zal geen lijnmanager zijn die beweert dat alle elementen van ‘Juiste Zorg op de Juiste Plek’ of ‘Resultaatverbetering’ geheel onder zijn verantwoordelijkheid vallen…
Het feit dat enkele programma’s bij veel ziekenhuizen terug zullen komen, leidt meteen tot een laatste tip: Zoek eens een ander ziekenhuis op om gemeenschappelijke onderwerpen te bespreken of zelfs elementen samen te ontwikkelen. Het aantal ziekenhuizen dat je echt als concurrent moet zien is immers minimaal en de inspiratie die je ermee opdoet is bijzonder waardevol, zowel voor inhoud als voor proces en werkwijze.
Deel 1 van deze blog serie over Ziekenhuisstrategie; “5 onderwerpen die niet mogen ontbreken op de strategische agenda” kun je hier teruglezen.
