Deel 3: Meerjarencontracten zijn essentieel voor de benodigde transformatie

De zorgverzekeraar heeft een leidende rol om in de regio’s waar ze marktleider is, te komen tot een integraal plan voor toekomstbestendige zorg. Dit zal in alle regio’s leiden tot transities over de verschillende sectoren en domeinen heen. Gelijkgerichte meerjarenafspraken – waarbij voor afspraken met verschillende aanbieders elkaar versterken – tussen zorgverzekeraars en zorgaanbieders zijn essentieel om zorgaanbieders in staat te stellen de benodigde transities te maken.
In de afgelopen twee blogs (deel 1 + deel 2) zijn we dieper ingegaan op het opstellen en uitvoeren van meerjarenafspraken, vooral vanuit het perspectief van de zorgaanbieder. In deze blog lopen we vier kenmerken van succesvolle meerjarenafspraken door en bespreken we wat het vraagt van de zorgverzekeraar om deze te realiseren.

Vier kenmerken van succesvolle meerjarenafspraken

1. Helderheid over beoogde transitie, regionaal en per zorgaanbieder, over sectoren heen

“Start with the end in mind” klinkt heel logisch, maar blijkt toch lastig in de praktijk. Hoewel er vaak wel een gezamenlijk beeld is van de problemen (‘stijgende zorgkloof’) en de algemene richting over waar het naar toe moet (‘meer zinnige zorg’, ‘juiste zorg op juiste plek’), ligt er nog niet in iedere regio een onderbouwd gezamenlijk beeld van de gewenste situatie over de sectoren heen en de benodigde randvoorwaarden voor succes. De afspraken gemaakt in het IZA over gedragen regioplannen o.b.v. gedegen regiobeelden zouden de komende jaren de basis moeten zijn voor alle meerjarenafspraken.

Gezien de integraliteit van de zorg in de regio (met name de acute, chronische en ouderenzorg) is het zaak om te zorgen dat de beelden en plannen vanuit de verschillende sectoren op elkaar aansluiten. Het risico bestaat dat anders het probleem in de keten verschoven wordt (bijv. van ziekenhuis naar wijkverpleging, of van ggz naar huisarts). De regionale overlegtafels – waar de regioplannen worden gesmeed – zijn de aangewezen plek om de afhankelijkheden te bewaken, omdat zij het zorgveld kunnen overzien. Hierin hebben de preferente zorgverzekeraar en zorgkantoor een leidende rol.

2. Eenduidige verwachtingen over ontwikkeling omzet/productie en kosten.

Met de beoogde transities helder voor ogen is het zaak ook de doorkijk te maken van de consequenties hiervan voor de verschillende partijen. Hierbij valt te denken aan verschuivingen in zorgproductie en casemix, maar ook wat dit betekent voor benodigde mensen, infrastructuur en mogelijk ook profiel van de zorgaanbieder. Ervaring leert dat het van belang is om naast de verwachte impact op de omzet ook naar de verwachte (benodigde) ontwikkelingen van de kosten te kijken – zeker in het geval van verwachte verschuiving van productie is het van belang om ook een gezamenlijk beeld te hebben van hoe de kostenstructuur hierop moet worden ingericht en wat dit vraagt van de organisatie en haar mensen en aan (cultuur)verandering. Het vraagt visie en durf om de agenda’s te delen, maar is naar onze mening de enige manier om tot impactvolle afspraken te komen.

Het vraagt visie en durf om de agenda’s te delen, maar is naar onze mening de enige manier om tot impactvolle afspraken te komen.

3. Financiële en bestuurlijke rust door meerjarencommitment, incl. inzet transitiemiddelen

Een helder gezamenlijk verwachtingspatroon maakt ook inzichtelijk waar de pijn, risico’s en kansen liggen met betrekking tot de beoogde transitie. Een meerjarencontract is vervolgens een erg effectief middel om transitiekosten te alloceren en het financiële comfort te geven om veranderingen in omzet- en kostenstructuur door te voeren, door daar heldere afspraken over te maken. Tevens zorgt een afgestemde set aan meerjarenafspraken in de regio ervoor dat meerjarenafspraken in lijn zijn met elkaar. Daarnaast biedt de zekerheid en meerjarencommitment op de ingeslagen weg ook bestuurlijke rust, zoals ook geconcludeerd door de RVS .

Onderdeel van de meerjarenafspraken kan de inzet van transformatiegelden zijn. We zien dat afgelopen jaren transformatiegelden veelal op verzoek van zorgaanbieders zijn ingezet, waarbij iedere zorgverzekeraar haar eigen toekenningsbeleid hanteerde. In het IZA is een gezamenlijke lijn afgesproken voor impactvolle transformaties, wat betekent dat transformatiegelden meer uniform zullen worden ingezet voor sector- en domeinoverstijgende transformaties o.b.v. de regionale plannen. Initiatieven zullen meer in samenhang worden uitgevoerd, waardoor er minder ruimte voor ad-hoc initiatieven die geen onderdeel van de regionale plannen zijn.

4. Praktische monitoring en transparante sturing op basis van hanteerbare set KPIs

“What gets measured, gets done” geldt zeker ook voor afspraken die een transitie beogen te bewerkstelligen. Voor meerjarenafspraken vraagt dit een continu proces, waarbij zowel de uitkomst (vindt de beoogde transitie plaats?) als het proces (doen we wat we wilden doen?) op regelmatige basis inzichtelijk wordt gemaakt. Aandachtspunt is het vinden van de balans tussen standaardisatie en maatwerk. Om dit werkbaar te houden voor meerdere transities in meerdere regio’s met meerdere aanbieders is een bepaalde mate van uniformiteit onontbeerlijk.

Vanuit de IZA thema’s kunnen zorgverzekeraars het voortouw nemen om toe te werken naar een aantal basis KPIs voor transformaties. Vervolgens maken de data van verzekeraars, zorgkantoren, NZa en aanbieders het mogelijk om op regio-niveau verschuivingen tussen sectoren in kaart te brengen en procesinformatie te verzamelen.
Om te zorgen dat er ook sturing plaats vindt op de KPIs is een set van werkafspraken van belang, waarin partijen afspreken wie op welke manier monitort en hoe en wanneer hier met elkaar over wordt gesproken. Transparantie is randvoorwaardelijk, waarbij alle betrokken partijen zicht hebben op de voortgang op de KPIs.

Hoe logisch bovenstaande vier kenmerken ook klinken, het vergt een wezenlijke andere aanpak en organisatie van de zorginkoop bij de zorgverzekeraars

Aandacht voor proces, organisatie, kennis en kunde bij de zorgverzekeraar

I. Proces: Inpassen in bestaande werkwijzen en P&C cyclus

Hoewel zorgverzekeraars zeker een langetermijnperspectief hebben, is de jaarlijkse cyclus leidend: ieder jaar wordt het inkoopbeleid gepubliceerd, worden contracten afgesloten en wordt een nieuwe premie bepaald. Het inpassen van het langetermijnperspectief op de grote benodigde transities is geen sinecure, gezien de onzekerheid die ermee gepaard gaat en het feit dat de kosten vaak voor de (verwachte) baten uitgaan. Het vraagt aanpassing van processen om bij zowel het opstellen van het inkoopbeleid als de daaruit volgende inkoopkaders vooraf de verwachte impact voor komend jaar van de beoogde (regionale) verschuivingen mee te nemen. Door daarnaast een goede integrale monitoring op te zetten waarmee gestuurd kan worden op voortgang en het daadwerkelijk bereiken van de doelen kan de onzekerheid worden beperkt.

II. Organisatie: Regio als leidend perspectief

Bij de meeste zorgverzekeraars is tot dusver het sector-perspectief leidend voor de organisatie van zorginkoop. Om te komen tot regionaal goed op elkaar afgestemde (meerjaren-)afspraken, zal het regionale perspectief meer nadruk moeten krijgen. Door multifunctionele regionale inkoopteams te formeren kan de zorgverzekeraar sturen op regionale transformatie en zorgen voor elkaar versterkende afspraken met aanbieders. Voor landelijke ‘one-size-fits-all’ afspraken is dan minder ruimte, waarbij landelijke kaders wel belangrijk zijn om uniformiteit en scherpte te bewaken.

III. Kennis en vaardigheden: Andere rol en focus en nieuwe competenties

De inkooprol van de zorgverzekeraars verandert. In plaats van een jaarlijks proces met een onderhandelingspiek in het najaar en focus op kortetermijnresultaten (komend jaar), wordt inkoop nu meer een continu proces. In de regio krijgt de zorgverzekeraar via de inkoop een faciliterende en regisserende rol en de jaarlijks terugkerende onderhandeling wordt vervangen door een diepgaander proces eens per 3 tot 5 of zelfs 10 jaar. Daarbij is er een cruciale rol voor het continu monitoren, samen met de zorgaanbieders bijsturen en vooruitkijken om de beoogde transities ook daadwerkelijk te realiseren. Dit vraagt ook andere kennis en kunde op gebied van domeinoverstijgende transformatie, zorginnovatie en innovatieve contractering en financiering, waar de zorgverzekeraars fors op in zullen moeten zetten.

Conclusie

Met een scherp gezamenlijk beeld van de benodigde transities voor ogen kunnen zorgverzekeraars met meerjarenafspraken zorgaanbieders de zekerheid en rust geven om deze transities daadwerkelijk te realiseren. Duidelijkheid vooraf over de verwachte ontwikkeling van zowel omzet als kosten, integrale afspraken in de regio, gerichte inzet van transformatiemiddelen en pragmatische afspraken over monitoring dragen bij aan het succes van deze afspraken.

De zorgaanbieders zijn echter niet de enige partij die veranderingen moet doorvoeren. Het domeinoverstijgende langetermijnperspectief betekent ook een grote verandering voor de zorgverzekeraars en zorgkantoren (en de overheid om domeinoverstijgend werken te faciliteren). Zowel op proces, organisatie als op de opbouw van benodigde kennis en vaardigheden zal ook de zorgverzekeraar stappen moeten maken om de benodigde zorgtransities echt gerealiseerd te zien worden.