Onze ervaring uit afgeronde projecten is dat een gemiddelde besparing van 5% van de inkoopuitgaven goed mogelijk blijkt. (Voor productgroepen waar al in geen tijden echt naar is gekeken kunnen besparingen zelfs oplopen tot tientallen procenten!)
Inkoop (is) van grotere waarde
Een groot deel van de kosten van ziekenhuizen bestaat uit ingekochte producten en diensten [1]. Het is de verwachting dat dit verder toe zal nemen door technologische innovatie (ICT, robotisering, dure geneesmiddelen, etc.) en toenemende uitbesteding van diensten (schoonmaak, beveiliging, etc.). Daarnaast zorgt de krapte op de energie- en arbeidsmarkt ervoor dat ziekenhuizen ook op deze onderdelen tegen hogere kosten aanlopen (energie- en p.n.i.l. kosten). Met deze ontwikkelingen wordt de rol van de inkoopfunctie steeds belangrijker.
En uitdagender, omdat de inkoopfunctie tevens geconfronteerd wordt met een onzekerdere toeleveringsketen en een steeds complexer wordend assortiment. Daarbovenop kent het ziekenhuis een complexe interne dynamiek wat processen zoals assortimentsbeheer, vraagvoorspelling en proces-naleving extra uitdagend maakt. Deze combinatie van externe en interne uitdagingen maakt dat het verwerven van ‘de juiste producten tegen de juiste voorwaarden’ prioriteit verdient.
Wanneer het lukt ‘inkoop’ tot een prioriteit te maken en het ziekenhuis integrale afwegingen kan gaan maken tussen kwaliteit, prijs en beschikbaarheid zijn de voordelen groot. Uit het onderstaande (niet limitatieve) overzicht van mogelijke maatregelen wordt duidelijk dat het verder gaat dan ‘de beste prijs contracteren’. Onze ervaring uit afgeronde projecten is dat een gemiddelde besparing van 5% van de inkoopuitgaven goed mogelijk blijkt. Wij noemen dit waardegedreven inkoop en zien hierbij een aantal succesfactoren.
Hanteer een programmatische aanpak met een duidelijke governance
Om het realiseren van betere inkoopresultaten een ziekenhuisbrede verantwoordelijkheid te maken helpt het om een gelaagde, programmatische aanpak en een ambitieuze doelstelling te hanteren (zie figuur 2). Programmatisch omdat het een andere manier van werken betekent die een serieuze tijdsinvestering van de betrokkenen vergt. Doorgaans heeft dit alleen kans van slagen als het initieel wordt losgetrokken uit de ‘business as usual’. Om dezelfde reden is het van belang dat er een doelstelling wordt neergelegd: het moet echt ergens over gaan. En hoewel bij aanvang geen detailberekeningen te maken zijn, is een eerste inschatting op basis van resultaten bij andere ziekenhuizen goed mogelijk. Bestuurlijke betrokkenheid vanuit het ziekenhuis en de medische staf is hierbij essentieel.
Hoe ziet zo’n gelaagde structuur er dan uit? Hierbij hebben we goede ervaring met een categoriebenadering.[2] Hierbij zijn expert-teams per inkoopcategorie apparatuur, lab, hulpmiddelen, etc.) verantwoordelijk voor het opstellen en uitvoeren van een categorieplan. Op basis van die plannen worden sequentieel productcategorieën onder de loep genomen (naalden, stents, knieprothesen, etc.). De expertteams rapporteren op hun beurt aan een ‘procurement board’ waar zowel de voortgang als de samenhang van de overkoepelende inkoopagenda wordt bewaakt.
Zorg voor medische betrokkenheid met inkoop als facilitator
In veel organisaties wordt de inkoopafdeling helaas pas betrokken als er een contract moet worden gesloten, maar de specificaties al bepaald zijn. Om binnen de programmatische aanpak zinvol aan de slag te kunnen gaan met waardegedreven inkoop is het echter van belang integrale afwegingen te kunnen maken tussen specificaties, beschikbaarheid en prijs. Alleen als verder wordt gekeken dan ‘hetzelfde in te kopen voor een betere prijs’ kunnen doorbraken worden gerealiseerd. Voorbeelden hiervan zijn: standaardisatie tussen vakgroepen, ‘pay per use’-oplossingen, samenwerking tussen ziekenhuizen in lab diagnostiek, langer gebruiken van infuuslijnen, van ‘voorraad’ naar ‘bestellen’ overgaan, etc. Dat vereist dat medisch inhoudelijke inbreng op elk niveau van de aanpak wordt geborgd en inkoop zich tegelijkertijd positioneert als facilitator én stevig sparringpartner. Per saldo betekent dit vaak een behoorlijke cultuuromslag. Aandacht voor het ontwikkelen van draagvlak, helpende competenties en het aanbrengen van de juiste prikkels is daarom van groot belang.
Creëer een gemeenschappelijke feitenbasis
Vanzelfsprekend spelen er bij het maken van de integrale afweging tal van tegenstrijdige belangen. Juist daarom is het van groot belang om te starten met een gemeenschappelijke feitenbasis. Door gedetailleerd inzicht in kosten, verbruikspatronen en gebruikerswaarde wordt het mogelijk om een relatief objectief beeld te genereren van de beslissing om iets wel of niet in te kopen. Door de huidige situatie te kunnen vergelijken met alternatieven is het mogelijk om gedragen business cases op te stellen en de belangenstrijd te doorbreken. Met dit inzicht is het daarnaast mogelijk om de besparingen door te vertalen naar de begroting; alleen verbeteringen die verzilverd worden leveren immers pas wat op. En net als bij overheadoptimalisatie kunnen benchmarks helpen ter inspiratie of om de overkoepelende ambitie te bepalen.
Hoe nu verder
Met een werkwijze die voldoet aan bovenstaande richtlijnen hebben we meerdere ziekenhuizen bijgestaan om inkoop tot een prioriteit te maken (lees hier een case). Met serieuze resultaatverbetering als uitkomst. En naast overheadoptimalisatie en inkoop zijn er nog zeker drie grote brokken over. Zie hiervoor de volgende drie blogs in deze serie:
- Deel 3 Samenwerking in diagnostiek
- Deel 4 Capaciteitsmanagement
- Deel 5 Selectieve groei
Bronnen:
- Factsheet Jaarverslagenanalyse Gezondheidszorg 2012-2021 (Intrakoop, 2023)
- Category Management in Purchasing (Jonathan O’Brien, 2015)
