Efficiënt gebruik van mens en middelen meer relevant dan ooit
Ziekenhuizen staan voor een complexe uitdaging. Zowel de overheid als verzekeraars leggen aanzienlijke druk op hen om zowel het zorgvolume als de -kosten te beperken terwijl de winstmarges al moeilijk te realiseren zijn. En tegelijkertijd groeit de zorgvraag onverbiddelijk door. Te midden van deze externe druk bevindt de Medisch Specialistische Zorg zich ook nog in een zorgwekkende situatie ten aanzien van het binden en behouden van voldoende personeel. Hoe krijg je überhaupt de benodigde zorg gerealiseerd en dan nog maximaal doelmatig ook?
Het verontrustende feit is dat deze immense uitdagingen moeten worden aangepakt binnen een complexe en weerbarstige context. Ziekenhuizen hebben te maken met een logistiek, organisatorisch en capaciteitsmatig labyrint dat planning tot een ware kunst verheft. Deze complexiteit resulteert vaak in ad-hoc oplossingen, voortdurend brandjes blussen en een voelbare onrust binnen de organisatie.
Hier treedt integraal capaciteitsmanagement naar voren als een lichtpuntje. Capaciteitsmanagement richt zich op het balanceren van zorgvraag en zorgaanbod op een effectieve en efficiënte manier. Met andere woorden: personeel en productiemiddelen daar inzetten waar het de meeste waarde toevoegt voor de patiënt, zorgprofessional en organisatie. Voorbeelden zijn: een goede verdeling van OK-tijd, een efficiënte poliplanning, inzicht in de benodigde beddencapaciteit, etc. Een goed doordachte aanpak van capaciteitsplanning kan op die manier niet alleen de interne efficiëntie verbeteren (meer productie met dezelfde middelen), maar ook de kwaliteit van de zorg verhogen en de patiënttevredenheid vergroten. Een aantal voorbeelden van deze waarde zijn opgenomen in figuur 1.
Integraal capaciteitsmanagement gaat over het verbinden van de planprocessen
Integraal capaciteitsmanagement richt zich op het optimaliseren van doorstroming, het verhogen van efficiëntie en het verbeteren van de stuurbaarheid. Het fundament van integraal capaciteitsmanagement rust op het expliciet maken en vormgeven van de drie essentiële planlagen: strategisch, tactisch en operationeel. Op het strategisch niveau wordt voorspelde zorgvraag en benodigd aanbod op elkaar afgestemd, zodat de jaarlijkse productieafspraken kunnen worden gemaakt en gehaald. Op tactisch niveau wordt de capaciteit periodiek (her)verdeeld en draait het op het operationele niveau om de dagdagelijkse toepassing en bijsturing (inroosteren van patiënten op de OK, ontslagplanning, etc.).
Binnen deze context worden taken zoals roosteren en plannen naadloos geïntegreerd in het capaciteitsmanagementproces. Ze evolueren van geïsoleerde activiteiten tot lerende en doelgerichte processen die bijdragen aan het verwezenlijken van de overkoepelende doelen. Door deze synergie ontstaat een meer gestroomlijnde en effectieve werkwijze die de basis legt voor een beter beheer van zowel middelen als kwaliteit van zorg.
Een naadloze implementatie van de verschillende planlagen binnen integraal capaciteitsmanagement vereist een duurzame verankering van zowel de een aantal ‘harde’ als ‘zachte’ elementen (zie afbeelding). Het is namelijk duidelijk dat deze aanpak niet alleen organisatorische veranderingen met zich meebrengt, maar ook een culturele verschuiving binnen de organisatie vereist. Deze overgang naar een nieuw paradigma is geen geringe taak; iets wat voor een interne ICM-afdeling erg lastig. In deze context kan een projectmatige aanpak die zich richt op het creëren van de juiste randvoorwaarden aanzienlijke ondersteuning bieden.
Randvoorwaarden voor succes
- Begin met een duidelijk doel. Hoewel de noodzaak voor de direct betrokkenen evident is zal dit zeker niet zo zijn voor de rest van de organisatie. Wees duidelijk over het doel. Niets is dodelijker voor het draagvlak dan (onterechte) associatie met personeelsreductie. Het behoud van personeel staat voorop.
- Start niet te groot, maar pak wel tijdig door. Het is verstandig om in de vorm van een pilot te starten met een aantal specialismen. Op die manier kunnen het proces, de systemen en rapportages aangescherpt worden. Blijf tegelijkertijd niet te lang hangen in deze fase, maar organiseer het momentum om de pilot-deelnemers hun collega’s te enthousiasmeren.
- Zorg voor voldoende capaciteit en de juiste positionering. Het implementeren en uitvoeren van ICM vergt een tijdinvestering. Niet alleen van het centrale team, maar ook van de zorgafdelingen en specialismen. Daarnaast is het van belang dat het centrale ICM-team zo gepositioneerd wordt dat het op gelijk niveau en zonder de schijn van belangenverstrengeling kan acteren. (Verstop het team dus niet binnen de staf of een zorgcluster!) Hier helpt het onderscheidt te maken tussen de implementatiefase en ‘business as usual’ en een duidelijk transitie-pad te definiëren.
- Denk vooraf na over verzilvering. De kwantitatieve voordelen (zie figuur 1) worden vaak op afdelingsniveau gerealiseerd. Verzilvering op ziekenhuisniveau vergt dan ook vertaling naar ziekenhuis-brede maatregelen. Te denken valt aan herinrichting van de kliniek, samenwerking tussen poliklinieken, herverdelen van de OK-capaciteit, etc. Vraag specialismen te komen tot een plan met eigenaarschap en ondersteun waar nodig.
- Wees hard op de inhoud, maar zacht op de persoon. Implementatie van ICM vergt een omslag in denken en doen: minder zeggenschap over ‘eigen’ capaciteit, koppeling met de P&C cyclus, etc. Dit leidt onherroepelijk tot veel vragen en in sommige gevallen flinke weerstand. Zeker wanneer het gaat om het verdelen van schaarse capaciteit is dit niet vreemd, maar is het wel van belang om als management ook dan de rug recht te houden. Als olifantenpaadjes ingesleten raken is het immers snel gedaan met de nieuwe werkwijze.
Hoe nu verder
Voordat je met ICM aan de slag gaat is het slim om te starten met een ‘nulmeting’. Hoe wordt er nu al omgegaan met capaciteit? In welke mate zijn de randvoorwaarden aanwezig? De te nemen vervolgstappen hangen af van de specifieke behoefte en het huidige volwassenheidsniveau van capaciteitsmanagement binnen de organisatie. Voorbeelden van mogelijke vervolgstappen zijn:
- Organisatie-breed de vertaalslag maken van financiële doelen naar capaciteitsdoelen en het inbouwen van stuurmechanismen
- De organisatie inrichten voor effectief operationeel beheer van capaciteit en tot een efficiëntieslag t.a.v. poliroosters komen
- Ontwikkelen van een integraal beeld van patiënten-doorstroom (i.s.m. ketenpartners/ de regio) en daarop gaan sturen
Op deze manier hebben we al meerdere ziekenhuizen mogen bijstaan. Met serieuze resultaatverbetering als uitkomst.
Naast overheadoptimalisatie en inkoop zijn er nog zeker twee grote brokken over:
- Deel 4 Capaciteitsmanagement
- Deel 5 Selectieve groei
