Nu de laatste in deze serie: selectieve groei. Voor sommigen is dit wellicht een verrassing, gegeven de maatschappelijke verantwoordelijkheid om de zorgvraag te dempen, terugkomend in IZA-afspraken en plafonds die met zorgverzekeraars worden afgesloten. Toch is onze visie en ervaring dat er aan de groeikant ook mogelijkheden liggen. Maar dan wel heel gericht, selectief.
Groei, maar niet in de vorm van 10 jaar geleden
Wie al langer actief is binnen de Nederlandse ziekenhuizen, weet nog van de tijd dat veel ziekenhuizen zich uit een financiële dip ‘groeiden’. Het werkte heel effectief: gegeven de relatief hoge vaste kosten, is de marginale bijdrage van extra productie groot. Dit instrument is grotendeels onbruikbaar geworden sinds de zorgakkoorden een plafond op groei hebben gelegd. En nu de arbeidsmarkt steeds meer begint te knellen, wordt groei ook praktisch steeds lastiger te realiseren (naast dat het niet betaald wordt). Maatschappelijk gezien is dat ook een goede zaak: het geeft zorgaanbieders een prikkel om zich in te zetten de groeiende zorgvraag te dempen, die anders uiteindelijk de toegankelijkheid van zorg gaat verstoren.
Toch is het zonde wanneer ziekenhuizen helemaal niet meer aan groei denken, wanneer de noodzaak tot resultaatverbetering zich aandient. Ten eerste leidt verzuim en arbeidskrapte ertoe dat de toegestane productie niet vanzelfsprekend gehaald wordt. Het loont dan (ook financieel) om ervoor te zorgen dat andere onderdelen van het ziekenhuis die wel ruimte en wachtlijsten hebben juist wel (tijdelijk) groeien en het plafond tijdig vullen. En ten tweede kan een verstandige sturing waar eventuele groei in plaatsvindt veel verschil maken.
Selectief, gebaseerd op lokale zorgvraag en strategische positionering
Voor het financieel resultaat maakt het veel uit welke zorgproducten groeien en welke niet of zelfs krimpen. Toch mag dat in onze visie niet het startpunt zijn. Startpunt moet de patiëntvraag in het verzorgingsgebied zijn en de (scherpe) strategische positionering van het ziekenhuis . Om ruimte te creëren voor de gewenste ontwikkeling van het ziekenhuis, kan het daarom helpen eerst vast te stellen waar enige productiekrimp moet plaatsvinden (b.v. waar de zorgvraag krimpt en /of het geen rol speelt in de positionering van het ziekenhuis ). In veel gevallen creëert dit nog niet de benodigde plafondruimte voor alle groeibehoefte. En dat is een goed moment om ook het financieel perspectief te betrekken: binnen deze verantwoorde zorg voorrang geven aan zorgproducten die een relatief gunstige financiële bijdrage leveren en waarvan het goed haalbaar is om de productie te laten groeien, gegeven beschikbaarheid van personeel. Een werkwijze die voor veel ziekenhuizen een sprong voorwaarts betekent, zowel in termen van maatschappelijke bijdrage, strategische positie als financieel resultaat. Duurzame resultaatverbetering dus
Een uitdagend proces met veel zelfbeheersing en noodzaak van timing
Het relatief gemakkelijke deel is hierboven samengevat en in theorie werkt dit. De praktijk is echt uitdagend. Niet voor niets hebben we deze ‘brok’ voor het laatst bewaard in deze blogserie. Allereerst moeten inhoudelijke en technische obstakels worden overwonnen. Denk hierbij aan de soms arbitraire tarieven die historisch zijn afgesproken, de grote verschillen tussen afspraken met zorgverzekeraars (o.a. bij de één wel een plafond, bij de ander niet) en de beperkte zuiverheid van de kostprijscalculaties. Maar gericht krimpen, keuzes maken welke vakgroep wel en niet mag groeien is vooral een gevoelig en politiek proces. Het kan echt niet zonder de vakgroepen zelf te betrekken: het medische perspectief hoort integraal meegenomen te worden.
Cruciaal is daarom ten eerste om de noodzaak van selectieve groei diepgaand met elkaar te verkennen. Met name het inzicht dat er hoe dan ook gekozen moet worden, omdat anders de toegankelijkheid van zorg in het geding komt, kan bereidheid om mee te denken vergroten. En ten tweede: de tijd nemen. Dit zijn processen die veel beter te hanteren zijn, wanneer er meerdere jaren over gedaan mag worden, met benutting van natuurlijk verloop, omscholing, etc. Ons advies is dan ook: haal resultaatverbetering op de korte termijn uit de overige onderwerpen en bereid je zodanig voor, dat in de jaren daarna selectieve groei gaat bijdragen. Tenzij de plafonds niet gehaald worden en er wachtlijsten zijn: dan kan gerichte groei in combinatie met goed capaciteitsmanagement al op korte termijn grote bijdragen leveren.
Een vaardigheid van cruciale waarde, wanneer de zorgvraag niet meer bij te benen is door gebrek aan zorgmedewerkers of budget.
Te behalen resultaat – interen of investeren
Zoals hierboven al duidelijk gemaakt, is het resultaat van selectieve groei tweeledig. Ja, het kan op termijn enkele procentpunten aan resultaatverbetering opleveren: het verschil tussen een ziekenhuis dat inteert op reserves of een ziekenhuis dat kan investeren. En daarmee verdient het onderwerp een plaats in deze serie. Maar nog belangrijker is het tweede effect: het zorgt ervoor dat een ziekenhuis de vaardigheid ontwikkelt om te sturen in de zorgportfolio. En dat zal een vaardigheid zijn die van cruciale waarde is, wanneer de zorgvraag echt niet meer bij te benen is door gebrek aan zorgmedewerkers of budget.
Hoe nu verder
Met deze 5e ‘brok’ hebben we de grootste bijdragen aan resultaatverbetering besproken. We hebben de overtuiging dat elk ziekenhuis daarvan concreet profijt kan hebben. En we weten met elkaar dat dit niet gedreven wordt door aandeelhouderswaarde, maar gericht is op het borgen van toekomstbestendige zorg, in een zorgorganisatie die kan investeren. Alleen een financieel gezond ziekenhuis kan investeren in werkwijzen die borgen dat genoeg mensen toegang houden tot passende zorg. Welke maatregelen nu het meeste bijdragen voor een specifiek ziekenhuis en hoe deze concreet en passend te maken, verschilt per situatie. Wij hebben de ervaring dat met deze maatregelen als basis genoeg resultaatverbetering kan worden behaald en zetten ons graag in om te helpen kiezen en concretiseren. De toekomstige patiënt verdient het!
Dr. Aart Willem Saly
Partner Vintura
Lees hier de voorgaande delen:
- Deel 1 Overhead
- Deel 2 Inkoop
- Deel 3 Capaciteitsmanagement
- Deel 4 Diagnostiek
