Bovenstaande is wat ons betreft ‘slechts’ een schijnbare tegenstelling en goed bij elkaar te brengen. De kracht zit hem in het plan dusdanig te concretiseren om de succeskans te vergroten, maar ook vertrouwen te hebben in elkaars goede intenties voor de zaken die nu nog onduidelijk zijn.
Maar hoe doe je dat zo effectief en efficiënt mogelijk? En zijn alle stappen wel echt nodig? Via deze blog willen we zorgaanbieders daarbij helpen. Meer lezen over onze visie op het IZA kun je op deze pagina.
Stap 1: Begin met een visie en maak duidelijk welk probleem je oplost
Begin bij een regiovisie; “Wat kan beter in de regio?” en “Welk probleem lossen we op?” De oplossing is in ieder geval sector overstijgend en gekoppeld aan een IZA-doelstelling en gaat daarom in op zorggebruik, regionale herverdelingsvraagstukken, inzet van personeel en / of de omvang van zorgvastgoed. Ervaring leert dat het vooraf bedenken hoe de oplossing bijdraagt aan specifieke doelen en de regiovisie van de (marktleider-) zorgverzekeraars het proces kan versnellen.
INDICATIEF VOORBEELD: In een regio is door personeelsschaarste en kwaliteitsrichtlijnen sluiting van een SEH en HAP noodzakelijk. De partijen pakken samen de volgende opgave op: “Hoe borgen we de beschikbaarheid van acute zorg in de regio tijdens ANW-uren na de sluiting van de SEH en Spoedpost Huisartsen in de regio”
- Beschikbaarheid borgen voor alle patiënten in de regio, dus ook patiënten die niet naar de overige Spoedpost / SEH kunnen komen (IZA: zorggebruik)
- Terwijl we voorkomen dat er onnodige acute zorg in de ANW-uren geleverd wordt (IZA: zorggebruik)
- Personeel efficiënter inzetten tijdens ANW-uren (IZA: personeelsinzet)
Stap 2: Maak inzichtelijk hoe de oplossing de dagelijkse operatie verandert
Wij merken dat het *SMART krijgen van de oplossing makkelijker is wanneer je inzicht hebt hoe dagdagelijkse bezigheden (voor patiënten / professionals) veranderen door de oplossing. Denk hierbij aan het concreet maken van …
… situaties waar de oplossing het meest kansrijk is
… situaties waar de oplossing het meeste waarde toevoegt (voor patiënten / professionals)
… situaties waar het probleem dat je wilt oplossen het grootst is
De globale verandering in de dagelijkse operatie inzichtelijk maken heeft tot nu toe goede resultaten opgeleverd. De gedetailleerde uitwerking gebeurt later tijdens het project zelf, ondersteund door transformatiegelden. De globale inzichten creëer je door samen met verschillende stakeholders de inhoud te doorgronden (hoe veranderen de werkzaamheden per organisatie en per functie).
Bijvoorbeeld door per stakeholder de personen wiens werkzaamheden veranderen in dezelfde kamer te zetten. Op deze manier borg je daarnaast dat de oplossing sector overstijgend wordt aangevlogen. Het is daarbij belangrijk om elkaars rollen van tevoren goed te definiëren. Welke stakeholder wordt waarbij betrokken, maar ook op welke momenten partijen geen onderdeel uitmaken van het proces. Lees meer over deze samenwerkingen in de zorg op deze pagina.
Vaak is dit een ingewikkeld proces en zelden in één sessie klaar. We zien goede resultaten bij meerdere werksessies, waarbij de tijd daartussen gebruikt wordt om zaken verder te specificeren en uit te zoeken. Zo begrijpt iedereen de situatie hetzelfde en weet iedereen wat er van hen wordt verwacht.
*SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden)
Stap 3: Schrijf de stappen op om van de huidige naar de toekomstige situatie te komen
Met de toekomstig werkwijze inzichtelijk, zien wij dat het verschil ten opzichte van de huidige situatie beter te bepalen is. Het proces van de huidige- naar de toekomstige situatie is op te delen in logische, zo concreet mogelijke fases, met per fase de benodigde tijd- en capaciteitsinschatting. Hierbij kan het helpen om ook functies te betrekken die dit vaker doen (zoals bijvoorbeeld interne projectmanagers of beleidsmedewerkers). Daarnaast biedt IZA ook mogelijkheden om extern advies in te winnen.
Bij veel aannames kan een go/no-go moment (met- of zonder externe stakeholders) helpen. Op deze manier kan op basis van voortschrijdend inzicht bekeken worden of de oplossing voldoende oplevert (bijvoorbeeld incl. de verzekeraar en gekoppeld aan het vrijgeven van een gedeelte van het budget).
Stap 4: Kwantificeer de (maatschappelijke) kosten en opbrengsten (de business case)
Begin bij het inzichtelijk maken van de structurele (maatschappelijke) opbrengsten en kosten. Door externe partijen te betrekken begin je al vroeg met het project van verschillende perspectieven te bekijken en draagvlak te creëren. Bij onzekerheden helpt het om met scenario’s of bandbreedtes te werken die je bespreekt met de belangrijkste stakeholders. Bespreek daarnaast de risico’s en de daarbij mitigerende maatregelen en challenge elkaar daarop. Dit kan bijvoorbeeld via werksessies (zie hier voor een voorbeeld).
Ervaring leert dat uitkomsten aan het begin van het traject soms later ter discussie worden gesteld. Schrijf daarom de belangrijkste aannames, uitkomsten en beslissingen zo volledig mogelijk uit.
INDICATIEF VOORBEELD: Tijdens Go/No-Go meetings in september en november kunnen de maatschappelijke- en financiële business case verder worden aangescherpt met concrete meetbare ambities en op basis van voortschrijdend inzicht de continueren van het project worden bepaald.
Maatschappelijke business case
- Belangrijkste punt is de borging van acute zorg voor alle patiënten tijdens ANW-uren
- Positieve impact op regionale samenwerking en synergiën
- Vermindert aantal onnodige patiënten bij de acute zorg tijdens ANW-uren
- Vermindert de druk op de telefonie van de Spoedpost Huisartsen en SEH tijdens ANW-uren
- Verbetert de ervaren beschikbaarheid van acute zorg tijdens ANW-uren
Financiële business case
- Afhankelijk van de SEH-grootte zijn er indicatief tussen de 3 – 13 FTE minder nodig (verpleegkundige) bij sluiting tijdens ANW-uren
- Afhankelijk van de SEH-grootte en inrichting kan dit indicatief onderstaande kosten besparen tijdens de sluiting ANW-uren:
- –€250 – 1.000k aan personele kosten
- –€100 – 400k aan materiële kosten
- Digitaliseringskosten worden later berekend (en meegenomen via go/no-go)
- Daling in omzet wordt later berekend, aanname is dat dit gelijk staat aan
%-daling zelfverwijzers (overige patiënten gaan alsnog naar overige SEH) - De daling in kapitaallasten en overhead zitten in de totale business case voor sluiting SEH en Spoedpost huisartsen en niet sec bij ANW-uren
De eenmalige kosten/investeringen (of opbrengsten) van het initiatief komen daarna. Denk daarbij aan investeringen, en interne capaciteit, maar ook aan versnelde afschrijvingen en extern advies. Hiervoor zijn transformatiegelden aan te vragen als je aan kan tonen dat dit eenmalig is en noodzakelijk voor het project. Ook is het belangrijk om vooraf inzicht te hebben welke adviesgremia betrokken moeten worden (denk hierbij aan onder andere de OR, de CR of de VAR).
Neem genoeg tijd en capaciteit aan de voorkant, die betaalt zich uiteindelijk terug
De grootte van het project bepaalt mede de benodigde capaciteit en doorlooptijd om bovenstaande stappen te doorlopen. Om een voorbeeld te geven; het kwantificeren van het project (dus voor implementatie) om de acute zorg tijdens ANW-uren te borgen heeft een geschatte doorlooptijd van enkele maanden en vroeg van meerdere medewerkers ca. een dag in de week. Onderschat dit dus niet. En ondanks dat de doorlooptijd van het proces soms stroperig en traag aanvoelt, krijgen we achteraf vaak terug dat mede het goed, en gedetailleerd, doorlopen van het voortraject bepalend was voor het succes en juist het implementatietraject versnelde.
Hoe nu verder
Deze blog met tips en ervaringen komen voort uit jarenlange expertise vanuit Vintura in het holistisch en patiëntgericht kijken naar het geheel. We doen veelal projecten waarin we gezamenlijk met alle zorgleveranciers nieuwe modellen vormgeven waarin de patiënten de juiste zorg op de juiste plek door de juiste professional geleverd krijgen. Door onze betrokken, hands on en patiëntgerichte manier van werken, zijn wij sterk in het helpen met het maken van de juiste keuzes. En niet onbelangrijk: we zijn sterk in het verbinden van mensen en organisaties. De zorg optimaliseren doe je namelijk niet alleen, maar met zijn allen. Anita Mikulic en Daan Ruiter gaan hier graag verder met je in gesprek over.
