Meerjarencontract als belangrijk hulpmiddel voor zorgtransformatie
Het anders organiseren van zorg kan een grote impact hebben op de betrokken partijen. Veelal grijpt zorgtransformatie in op de bedrijfsvoering van zorgaanbieders, waarvoor mogelijk ook de kostenstructuur moet worden aangepast. Daarnaast betekent zorgtransformatie ook een andere manier van (samen)werken voor de betrokken professionals. De bijbehorende veranderopgave is dan ook groot en vraagt aandacht, commitment en inzet van mensen en middelen gedurende meerdere jaren.
Meerjarencontracten zijn – zeker in theorie – een zeer geschikt middel om zorgtransformatie te faciliteren. Enerzijds geeft een meerjarencontract de zorgaanbieder de financiële ondersteuning en zekerheid gedurende een langere periode om de benodigde verandering te realiseren, anderzijds kan een meerjarencontract met duidelijke resultaatafspraken de zorgverzekeraar het vertrouwen geven dat de zorgaanbieder gecommitteerd is om de beoogde verandering ook te gaan realiseren
Tot zover de theorie…
In de praktijk zien we dat meerjarencontracten wel opgezet worden ten behoeve van een transformatie-ambitie, maar dat ze nog beperkt bijdragen in het daadwerkelijk realiseren hiervan. We zien hiervoor een aantal redenen.
Even pauze (vs. start van actie)
Zowel aanbieders als verzekeraars zijn afgelopen 15 jaar in hun onderlinge afspraken vooral met jaarlijkse contracteringsrondes bezig geweest. Deze jaarlijkse rituele dans van onderhandelingen en contractering vraagt veel tijd en aandacht van beide kanten, tijd die er meestal onvoldoende is.
Een meerjarencontract zorgt dan ook in eerste instantie voor een gevoel van verlichting bij zowel de verzekeraars als de aanbieders en dat partijen na het feestelijke tekenmoment de klus als geklaard zien. Het meerjarencontract wordt daarmee als eindpunt gezien, in plaats van startpunt om aan de slag te gaan.
Daardoor komt het voor dat pas bij een tussentijdse evaluatie (als deze al plaatsvindt) zichtbaar wordt dat er nog weinig is gedaan om de beoogde verandering te realiseren. Een gemiste kans voor beide partijen, terwijl de beoogde transformatie weerbarstig is en juist alle doorlooptijd nodig heeft.
Beloning voor goed gedrag (vs. middel voor transitie)
Een variatie op bovenstaande is dat een meerjarencontract als ‘beloning voor goed gedrag’ wordt opgezet. Vaak is een meerjarenafspraak aantrekkelijk voor een aanbieder, het geeft zekerheid, vaak ook in combinatie met goede voorwaarden. Vanuit perspectief van de zorgverzekeraar is het dan verleidelijk om het afsluiten van een meerjarencontract als beloning in te zetten voor goed presteren of als drukmiddel om bepaalde toezeggingen te krijgen van aanbieders. Hierdoor kan het zijn dat de relatie tussen verzekeraar en aanbieder en niet de benodigde verandering het startpunt van een meerjarenovereenkomst is. Ook kan het ertoe leiden dat er geen meerjarenovereenkomst is met die partijen die het meest moeten veranderen, waarmee het beoogde effect (daadwerkelijke transitie op middellange termijn) niet gerealiseerd wordt.
Aanbiedergericht (vs. inbedding in regionale afspraken)
Een meerjarencontract omvat doorgaans afspraken tussen een zorgaanbieder en zorgverzekeraar over de beoogde transformatie en over zorg die na transformatie geleverd gaat worden.
Zorgtransformatie gaat over het voorkomen, verplaatsen en vervangen van zorg. Preventie en ziekenhuisverplaatstezorg, waarbij een deel van de MSZ in de toekomst buiten het ziekenhuis plaats vindt, zijn hierbij kernthema’s. Hier worden in meerjarencontracten tussen ziekenhuizen en zorgverzekeraars veelal afspraken over gemaakt.
Echter, we zien dat de regionale afstemming over deze afspraken geen gegeven is. Dit kan ertoe leiden dat afspraken binnen een regio elkaar nog niet versterken en soms zelfs tegenwerken. Zo kan het zijn dat een ziekenhuis inzet op verplaatsen van zorg naar huis m.b.v. thuiszorg, maar de 1e lijn niet inzet op versterking om deze verplaatsing te kunnen faciliteren
Binnen de zorgverzekeraar is zorginkoop nog veelal sterk sectorgericht. Hoewel er steeds meer afstemming tussen de verschillende sectoren en door inkopers binnen de regio plaatsvindt, is dit nog nauwelijks sprake van geïntegreerde inkoopafspraken. Gecombineerd met een grotendeels landelijke inkoopaanpak op segmenten als huisartsenzorg en wijkverpleging, ontstaat er een mix van richtingen en afspraken in een regio die de beoogde zorgtransformatie verstoren.
Bestuurlijke intentie (vs. SMART afspraken)
We kennen allemaal de mooie fotomomenten waar bestuurders met gepaste en terechte trots de gezamenlijke afspraken ondertekenen. Zonder uitzondering gaat het om mooie ambities, zoals zorgen voor juiste zorg op de juiste plek, versnellen van digitalisering, het opvangen van de verwachte groei en bemensbaar en betaalbaar houden van de zorg.
Zoomen we echter iets verder in op de afspraken, dan zien we dat de mooie gezamenlijke bestuurlijke ambities lang niet altijd zijn vertaald naar scherpe doelstellingen. Hoewel een meerjarenperspectief zich niet eenvoudig laat vatten in bestaande KPI’s, is het belangrijk om wel de stap naar meetbare doelstellingen te maken. Alleen dan zal het lukken om ook te sturen op de realisatie van de bestuurlijke afspraken en voorkomen we dat het bij mooie woorden blijft.
Focus op de contractafspraken (vs. proces om deze te realiseren)
Een meerjarencontract is geen sinecure. Zowel het contract zelf als het proces erom heen is meestal nieuw voor beide partijen. Komen tot gezamenlijke doelen en afspraken voor de langere termijn kost veel tijd en inzet van de betrokken teams. Wederzijds vertrouwen moet aan de basis liggen van de afspraken.
Een goed meerjarencontract gaat gepaard met procesafspraken over de invulling van de afspraken. Naast reguliere evaluatiemomenten vraagt dit ook een duidelijk proces en doorvertaling van de bestuurlijke afspraken naar het tactisch en operationeel niveau, inclusief tussentijdse mijlpalen om gezamenlijk te kunnen (bij)sturen.
Juist omdat de beoogde verandering groot is, is een degelijke veranderaanpak en bijbehorende veranderorganisatie met duidelijkheid over de rollen en verantwoordelijkheden van beide kanten essentieel. Doordat dit in lang niet alle gevallen aan de start concreet is ingeregeld, zien we dat partijen kansen laten liggen in het gebruik van het momentum van het voortraject.
Beoogde transformatie is complexer dan verwacht
Het anders organiseren van zorg heeft veel voeten in de aarde. Het vraagt gelijk gerichtheid van meerdere organisaties èn alle professionals die daarbij betrokken zijn. Hoe logisch en gedeeld een strategische richting ook is, het daadwerkelijk doorvoeren van de verandering is weerbarstig. Het lijkt erop dat de benodigde veranderkracht te vaak nog wordt onderschat, terwijl een veranderaanpak integraal onderdeel van de meerjarenafspraken moet zijn.
Bij zorgaanbieders vraagt dit aandacht in en openheid over barrières en ‘enablers’ om verandering te realiseren. Bij zorgverzekeraars vraagt dit om delen van ervaringen en inzichten om te zorgen dat haalbare afspraken worden gemaakt en committeren aan het faciliteren van de verandering.
Hoe nu verder?
Deze blog beschrijft een aantal observaties van wat er beter kan. Dit is een start, echt interessant wordt het als het om de oplossingsrichtingen gaat. In de volgende blogs in deze serie gaan we vanuit de verschillende perspectieven dieper in op meerjarencontractering en trachten we een aantal oplossingsrichtingen te definiëren.
Volg ons voor de verdiepende blogs of lees verder op de website. Voor vragen of opmerkingen na aanleiding van deze blog kun je terecht bij Koen Jansen of Aart Willem Saly van Vintura
