Verzilveren van de waarde van samen
Met elkaar, met verenigde krachten, gemeenschappelijk aan eenzelfde taak werken. Dat is de definitie die Van Dale geeft aan samenwerking. Ogenschijnlijk simpel, maar wanneer we het combineren met gezondheidszorgdomeinen, verschillende belangen en schaarste aan mens en middelen wordt het snel complex. In het IZA wordt de nadruk gelegd op de samenwerking in ‘de regio’1. Een snelle tel-oefening wijst uit dat naast ‘zorg’ de meest voorkomende woorden in het IZA ‘samen(werking)’, ‘regio(naal)’ en ‘afspraken’ zijn. Tegelijkertijd zijn er vele regio-indelingen (het CBS kent er 26!)2 en reeds bestaande samenwerkingen. Partijen worden in het IZA daarom aangemoedigd gebruik te maken van bestaande structuren. Genoeg aanleiding om deze verschillende ‘manieren van samen’ eens nader te bekijken.
De theorie
Grofweg kunnen samenwerkingen opgedeeld worden in samenwerking tussen gelijksoortige partijen (bijvoorbeeld ziekenhuizen) en ketenpartners (bijvoorbeeld ziekenhuizen en verpleeghuizen). Vervolgens zijn er verschillende vormen van samen te werken. Kaats et al. maakt onderscheidt tussen de intentie van de samenwerking (verbeteren of vernieuwen) en de aard van de samenwerking (het delen van functies of kennis)3. Op deze manier komen zij tot de samenwerkingsvormen ‘Functioneel’, ‘Ondernemend’, ‘Transactioneel’ en ‘Verkennend’. Het is hierbij geen kwestie van één keuze maken, maar de juiste vorm te kiezen per onderwerp; het blijft schaken op meerdere borden. Een ‘functionele vorm’ is bijvoorbeeld goed passend voor een ‘shared service centre’ en een ‘verkennende vorm’ voor het uitwisselen van benchmarkinformatie. Ten slotte kan er gekozen worden voor een meer vrijblijvend samenwerkingsverband of in het meest extreme geval een joint venture of fusie. Ook hierover zijn boekenkasten vol geschreven en zijn de voor- en nadelen in principe helder. Het beoogde voordeel vormt vaak direct een mogelijk risico,zie onderstaand overzicht.4
De praktijk
Tot zover de theorie. De vraag blijft: hoe verzilver je als organisatie de waarde van al die samenwerkingen? Maakt verregaande samenwerking (of fusie) binnen een zorggroep dit gemakkelijker of juist niet?
Een interessant inzicht volgt uit een recent onderzoek onder zorgbestuurders over de motieven van fusies en samenwerkingen5. Zowel onder bestuurders die hebben gekozen voor fusie als die voor samenwerking hebben gekozen wordt ‘coördinatie van zorgverlening’ het meest genoemd als reden. Op de tweede plaats komt in het geval van fusies ‘het verwerven van marktpositie’ en in het geval van samenwerkingen ‘verhogen van efficiëntie’. Opmerkelijk is dat met name door bestuurders die hebben gekozen voor samenwerking tussen ketenpartners ‘verhogen van efficiëntie’ als belangrijke reden noemen. Bestuurders zelf lijken dus niet voor fusie te opteren wanneer het doel ‘coördinatie van zorgverlening’ of ‘verhogen van efficiëntie’ is. Tegelijkertijd zijn de potentiële nadelen van fusie groot (bureaucratisering, introspectie en verlies van medewerkers).
Een ander perspectief volgt als we naar het ziekenhuislandschap zelf kijken. O.b.v. samenwerkingen die expliciet benoemd worden in nieuwsberichten en op websites van zorginstellingen6 is af te leiden dat:
- samenwerkingen7 tussen ziekenhuizen regionaal georiënteerd zijn
- deze samenwerkingen steeds clusters van 2 tot 5 ziekenhuizen betreffen
- het aantal samenwerkingen tussen ziekenhuizen lager is onder ziekenhuizen die een benoemde samenwerking hebben met een ketenpartner (in de meeste gevallen een VVT-instelling)
- het overwegend de kleine ziekenhuizen zijn die samenwerkingen hebben met ketenpartners
- en nagenoeg alleen kleine ziekenhuizen onderdeel zijn van zorggroepen (fusieorganisaties)
Ziekenhuizen lijken dus in zekere mate te (moeten?) kiezen tussen samenwerking binnen het eigen domein of in de keten en kiezen daarbij alleen voor fuseren wanneer de marktpositie onder druk staat.
De vraag die blijft is: “Zijn verregaande samenwerkingen zoals fusieorganisaties (beter) in staat ‘de waarde van samen’ te verzilveren?”. Samenwerken is complex, of dat nu onder hetzelfde juridische dak plaatsvindt of niet. Organisaties lopen immers tegen veel van dezelfde barrières aan: betaaltitels, culturele verschillen, wetgeving, etc. Op het eerste gezicht lijken fusieorganisaties er zelfs een extra complexiteit bij gekregen te hebben; door de diversiteit aan belangen binnen de eigen organisatie is het moeilijker samenwerking aan te gaan met andere partijen (zoals in het IZA beoogd). In welke mate dit de efficiëntie van deze ziekenhuizen nu en/of in de toekomst in de weg zit is niet zomaar te zeggen. Het is in ieder geval niet zwart-wit. Beide organisatievormen kunnen werken, de vraag is vooral hoe.
Hoe verder
Geïnteresseerd geraakt? In het najaar organiseert Vintura een ronde tafel over dit onderwerp. De centrale vragen hierbij zijn: “Wat is het grootste potentieel van ketensamenwerking?”, “Wat is wel en niet gelukt?” en “Hoe hielp de gekozen samenwerkingsvorm hierbij?”. We nodigen bestuurders en toezichthouders van ziekenhuizen en zorggroepen hierbij uit om met elkaar in gesprek te gaan en inzichten uit te wisselen. Ook kun je hier verder lezen over wat we doen op het gebied van samenwerken.
Voor vragen of opmerkingen na aanleiding van deze blog kun je terecht bij Sander Steenstraten.
