Een toekomstbestendig ziekenhuis beperkt het zorgvolume binnen het ziekenhuis en behaalt tegelijk gezonde financiële resultaten zodat de kwaliteit en innovatie van zorg geborgd zijn. Bestuurders die daaraan beginnen te werken, komen erachter dat dit – meer dan op het eerste gezicht – een fundamentele transformatie vraagt in besturing, werkwijze en rolopvattingen in het ziekenhuis. Hèt moment om te laten zien dat je als bestuurder van toegevoegde waarde bent voor het lange termijn bestaan van het ziekenhuis en deze fundamentele verandering kunt vormgeven.
Wat maakt de huidige uitdaging zo lastig?
Het werken aan het zorgvolume binnen de muren van het ziekenhuis en een gezond financieel resultaat voor de langere termijn is een stevige opgave, mede doordat dit al onder druk staat. Beide opgaven werken op elkaar in en dat maakt de uitdaging nog veel groter. Het inkrimpen van de zorgportfolio is lastig te verkopen aan betreffende vakgroepen of maatschappen, maar nu is er ook geen ruimte voor financiële compensatie als smeerolie. Daar komt bij dat veel ziekenhuizen eigenlijk nauwelijks ervaring hebben met sturen op krimp. Het verschil tussen 2% groeien of 2% krimpen is echt fundamenteel!
Dat vereist stevige bedrijfsmatige en veranderkundige competenties die niet altijd in voldoende mate aanwezig zijn. Ook wordt het maximale aan (consistente) sturing vanuit het MSB gevraagd, terwijl de MSB in de regel gefragmenteerd is en beperkt in staat te sturen vanuit integraal perspectief. De gebruikelijke rapportages verschaffen bovendien niet het benodigde inzicht. En tenslotte helpt de externe context niet mee: de eerste lijn – en in het bijzonder huisartsen – mist doorgaans capaciteit, organisatie en financiële prikkels om mee te werken aan extra-muralisatie. Kortom, ziekenhuizen staan voor een complexe verander-uitdaging.
Wat betekent dit voor de veranderaanpak?
Enkele aangewezen ingrediënten voor een passende veranderaanpak zijn:
- trekkende rol voor management op niveau RvB-1;
- een programma met enkele centrale, randvoorwaardelijke projecten;
- selectief betrekken en trainen van jonge, frisse mensen;
- en het blijven communiceren van de achterliggende doelen voor ziekenhuis en patiënten.
De fundamentele transformatie waar ziekenhuizen nu voor staan, vraagt met name veel van het leiderschap op het niveau RVB en RVB-1. Het is voor alles de moeite waard te investeren in gemeenschappelijke overtuiging over wat nodig is, met name bij MSB-bestuur, vertegenwoordigers van medisch specialisten en management van de zorg. Wat voor ziekenhuis willen wij straks zijn? Wat is onze maatschappelijke rol? En wat vereist dit? Zolang deze groep nog niet van harte gelooft in noodzaak en aanpak van volumebeperking en resultaatverbetering, is verandering kansloos. Idealiter hebben bedrijfsleiders en medisch managers een trekkersrol in de verandering en ervaren zij eigenaarschap. Gezamenlijk ontwikkelen van een visie, een ‘case for change’ en concrete plannen is hiervoor een goede werkwijze.
De verschillende maatregelen die per zorgonderdeel doorgevoerd moeten worden, hebben enkele gemeenschappelijke randvoorwaarden, zoals effectieve samenwerkingsafspraken in de regio en inzichtelijke stuurinformatie. Een programma-structuur dat de ‘decentrale’ voortgang volgt en ondersteunt en met centrale projecten enkele randvoorwaarden invult en grote knelpunten oplost, biedt daarmee de beste kans op voortgang.
Het inhoudelijk betrekken van zorgprofessionals is noodzakelijk bij dit type verandering. Procesmatig blijven managers of projectleiders ‘in the lead’. Bij de bemensing is het zaak bewust af te wijken van de traditionele sleutelfiguren. Het kan zomaar zijn dat een frisse blik nodig is, die past bij een nieuw paradigma voor het ziekenhuis en dat jongere mensen de kans moeten krijgen aan hun toekomst te werken. Daarbij is investeren in aanwezige competenties vermoedelijk noodzakelijk, o.a. om de benodigde bedrijfsmatige werkwijze en samenwerking te realiseren.
Indien de verandering al even gaande is, zal telkens opnieuw herinnerd moeten worden aan het lange termijn belang voor patiënten en ziekenhuis, waarom dit allemaal gedaan wordt. Het is gemakkelijk vergeten, in de hectiek en operationele knelpunten van alle dag.
Wat betekent dit voor bestuurders zelf?
RvB en MSB mogen geen verandering verwachten, als ze zelf niet het goede voorbeeld geven en pijnlijke keuzes uit de weg gaan. Consistent vasthouden aan gewenst gedrag is essentieel, ook wanneer dit op korte termijn tot operationele issues leidt. RvB en MSB zullen bovendien echt als team moeten optrekken, waarbij het uitstekend is als de meningen heftig botsen tijdens onderlinge besprekingen, als er vervolgens maar het volwassen leiderschap is om het gezamenlijke besluit van harte uit te dragen en te verdedigen. Initieel zal gezocht moeten worden naar mogelijk gelijkgestemden en koplopers in het hele ziekenhuis. Gaandeweg ontstaat er – bij gestaag uitdragen van de gemeenschappelijke visie – een ziekenhuisbrede beweging naar een ziekenhuis dat maatschappelijk verantwoorde keuzes vormgeeft, het zorgvolume bewust in de hand houdt en de financiën heeft om te investeren in goede zorg voor haar patiënten.
Lees hier over de zes deelvragen om als ziekenhuis toekomstbestendig te worden: Toekomstbestendig ziekenhuis.
