De zwaarte van een marathon en de complexiteit van een uurwerk
Continuïteit van een individueel ziekenhuis is niet meer vanzelfsprekend. Ook als een ziekenhuis het predicaat ‘too big too fail’ of ‘systeemziekenhuis’ verdient, kan het beter de toekomst in eigen hand houden en noodmaatregelen voorkomen. Steeds meer ziekenhuisbestuurders starten daarom maatregelen om hun zorgprofiel en financiële huishouding op orde te brengen en voor de lange termijn gezond te maken, zodat er ruimte is voor investeringen en innovatie. Vroeg of laat ontdekken ze echter dat dit een vraagstuk is van het kaliber ‘marathon’ (je komt jezelf een paar keer tegen) en met de complexiteit van een Zwitsers uurwerk (draaien aan de ene knop, zet diverse andere in tegengestelde beweging). Wat is een aanpak die wel werkt, bij dit fundamentele vraagstuk?
Volumebeperking en resultaatverbetering beiden nodig
Een toekomstbestendig ziekenhuis heeft twee grote vraagstukken op de agenda staan: die van volumebeperking en resultaatverbetering. Ziekenhuizen kunnen er niet omheen om volumegroei te beperken en het fysieke ziekenhuis vermoedelijk zelfs te verkleinen. Maatschappelijk gezien zijn de stijgende zorgkosten onhoudbaar. En de afspraken in het hoofdlijnenakkoord zijn heel concreet en dwingend. Tegelijk moet dan ook het financieel resultaat aangepakt worden. Zonder verdere maatregelen leidt volumebeperking tot verslechtering van het resultaat. En veel ziekenhuizen hebben in de uitgangssituatie al een ongezond laag rendement.
Benodigde maatregelen complex en nieuw
Op het vlak van resultaatverbetering zijn er al diverse bewezen instrumenten. Belangrijk is wel om een breed scala aan maatregelen in te zetten en daarmee wordt het complex. Alleen werken aan kostenverlaging is niet genoeg. Ook de opbrengsten – met in het bijzonder de contracten met verzekeraars – moeten verbeterd en de portfolio moet worden aangepast met meer nadruk op zorg met een hogere marge. Tenslotte is versterking van besturing en rapportage nodig om scherp te kunnen sturen op resultaat.
Volumebeperking is een nog complexer vraagstuk. Relatief goed te realiseren is de vereenvoudiging van behandelingen; denk bijvoorbeeld aan het verminderen van het aantal herhaalconsulten. (Bestuurlijk) beduidend complexer is het snijden in de zorgportfolio, waarbij voor bepaalde zorg naar andere ziekenhuizen wordt verwezen. Echt veelomvattend wordt het wanneer ervoor wordt gekozen minder zorg binnen de muren van het ziekenhuis te leveren en met regionale partners een goed werkende keten te vormen, al dan niet met gebruik van e-health.
Volumebeperking is voor veel ziekenhuizen nieuw. En ook zo scherp sturen op resultaat is voor veel zorgmanagers niet vertrouwd. Daar komt bij dat het maken van keuzes in de zorgportfolio een pijnlijk proces is voor medisch specialisten. Met name het bestuur van een MSB heeft hierin een grote, maar zware taak. Kortom, werken aan een toekomstbestendig ziekenhuis is onmiskenbaar uitdagend.
Losse maatregelen werken niet
Een serie afzonderlijke maatregelen of projecten doorvoeren gaat niet het gewenste resultaat opleveren. In de eerste plaats zijn er maatregelen vereist die onderling op elkaar inwerken. Activiteiten in het ziekenhuis verminderen of verplaatsen met het oog op volumebeperking, heeft bijvoorbeeld meteen gevolgen voor het financieel resultaat. Sterker nog, vanuit beide perspectieven worden actief keuzes gemaakt in dezelfde zorgportfolio. Dit illustreert al de inhoudelijke onderlinge afhankelijkheid van maatregelen.
Maar ook veranderkundig is samenhang vereist. Diverse maatregelen hebben voor specifieke stakeholders negatieve effecten. En die kunnen op niveau van de maatregel zelf niet altijd verzacht worden. Alleen wanneer de maatregelen als één geheel worden gezien en gepresenteerd, kan aangetoond worden dat de belangen van alle stakeholders evenwichtig benaderd zijn.
Integraal programma met MSB nodig
De enige kansrijke route naar een toekomstbestendig ziekenhuis is daarmee het definiëren en uitvoeren van een integraal programma, waarin medisch specialisten een actieve rol hebben. Wat zijn essentiële kenmerken van zo’n programma en wat maakt het integraal? Denk in ieder geval aan de volgende elementen:
- Integraal qua inhoud – alle aspecten en maatregelen die leiden tot actieve volumebeperking en resultaatverbetering dienen binnen de scope te vallen.
- Integraal qua besturing – rapportage en besluitvorming moet samenkomen in één stuurgroep, met daarin RvB en medisch specialisten (meestal bestuur MSB).
- Medisch geborgd – Medisch specialisten dienen een stevig gemandateerde rol te hebben in afzonderlijke projecten, zeker waar het zorgvolume betreft.
- Extern afgestemd – Het programma dient afgestemd te zijn met zorgverzekeraar(s) en banken; dit soort transities kunnen alleen vanuit gezamenlijkheid volbracht worden.
- Ontwikkelgericht – Ontwikkelen van aanwezige (management) competenties is onmisbaar en moet daarmee een erkend onderdeel van het programma zijn.
Toekomstbestendig ziekenhuis haalbaar? Jazeker, maar alleen langs tijdige, fundamentele keuzes en met een doordachte aanpak.
