Kostenreductie om te kunnen investeren in VBHC
Onze klant gelooft, net als Vintura, in de kracht van Value-Based Healthcare (VBHC) en wil hierin ook écht gaan investeren. Er is daarom een ambitieus programma opgesteld om binnen de huidige begroting de financiële ruimte te vinden om te kunnen investeren in VBHC-innovatie. Een van de werkstromen binnen het programma is kostenreductie van de overhead. Vintura is gevraagd de werkstroom vorm te geven en samen met de organisatie besparingsvoorstellen te definiëren voor een reductie van 10% van de huidige overhead.
Zorgvuldigheid als voorwaarde voor een spannend proces
Het was van meet af aan duidelijk dat deze werkstroom gevoelig ligt in de organisatie. Meerdere werkstromen waren al gestart, maar dit was de eerste werkstroom waarbij het zo nadrukkelijk ging om reductie van fte’s en dus afscheid nemen van mensen. Het proces is daarom zo zorgvuldig, objectief en transparant mogelijk ingericht. Een eerste stap was de managers van de stafdiensten zelf inzicht te laten geven in het volledige dienstenpallet dat zij aanbieden én wie de afnemers van deze diensten zijn. Door ze te betrekken, werd het proces wel beter te accepteren.
Om een situatie te voorkomen waarin de slager zijn eigen vlees moet keuren, zijn we met deze informatie naar de afnemers van diensten gegaan, o.a. de zorgdiensten, de RvB en het MSB. Zij hebben voor alle diensten die ze afnemen aangegeven wat de potentieel toegevoegde waarde en leverkwaliteit is. Op basis hiervan heeft Vintura per dienst een voorstel gedaan voor stoppen, reductie, uitbreiden of anders vormgeven van de dienst. Het volledige pakket van voorstellen is vervolgens door de afnemers gezamenlijk in een werksessie aangescherpt. De resultaten zijn in ontvangst genomen door de managers van de stafdiensten en zij hebben aangegeven wat uiteindelijk wel en niet haalbaar is, zonder daarbij de doelstelling uit het oog te verliezen.
Culture eats strategy for breakfast
Net als in andere ziekenhuizen en bedrijven worden stafdiensten kritisch bekeken. Als ze er zijn is het ‘oké’, maar als het verkeerd gaat of als ze wegvallen is er meteen een issue. Toch was het niet eenvoudig om diensten aan te wijzen die volledig kunnen worden stopgezet, want slechts een beperkt aantal diensten werd écht laag gewaardeerd. Wat vooral opviel, is dat er veel te winnen valt in de leverkwaliteit van diensten door het scheppen van heldere wederzijdse verwachtingen. Er worden nu enkel ad-hoc afspraken gemaakt in plaats van jaarafspraken tussen aanbieder en afnemer waarop gestuurd kan worden.
Hoewel formeel niet onze opdracht, was een van de belangrijkste conclusies dan ook dat een besparingsprogramma alleen tot haar recht kan komen wanneer het wordt uitgevoerd in een organisatie die klaar is om optimale bedrijfsvoering te ondersteunen. Een voorwaarde hiervoor is een organisatiecultuur waarin mensen elkaar meer aanspreken en waarin wordt gestuurd op resultaat. Er kwam dan ook naast een advies voor reductie van 10% van de overhead een stevige aanbeveling om te investeren in een gezamenlijke en slagvaardige cultuur, waarin het leiderschap het voortouw neemt, zodat in de toekomst niet weer dezelfde situatie ontstaat. Onze ‘ongevraagde’ adviezen en conclusies, hoewel lastig te accepteren, zijn wel opgepakt en worden gezien als een logische stap op weg naar Value-Based Healthcare.
